Ciudad de México, a 2 de mayo de 2026.
El marketing enfrenta una paradoja: nunca había tenido tantos datos, herramientas y canales disponibles, y al mismo tiempo, nunca había sido tan difícil demostrar resultados.
En México, el problema comienza con el consumidor. Con 83% de la población conectada —alrededor de 110 millones de usuarios—, las audiencias se han fragmentado en decenas de microsegmentos con hábitos impredecibles. La saturación es el siguiente obstáculo: 87% de los internautas reporta fatiga publicitaria ante la exposición constante a estímulos.
El resultado es un entorno donde captar la atención es cada vez más costoso y retenerla, aún más complejo.
Esta presión ya se refleja en las decisiones corporativas. De acuerdo con el estudio Perspectiva de la Alta Dirección en México de KPMG, el 60% de las empresas ha priorizado el uso de data y analítica como eje de su estrategia de marketing. Sin embargo, el acceso a datos no necesariamente se traduce en mejores resultados.
Mucho corto plazo, poca capacidad de ejecución
El informe Future of Marketing 2025 de CMO Alliance documenta el desbalance: el 67% del presupuesto de marketing se destina a objetivos de corto plazo, mientras que sólo una fracción se enfoca en construcción de marca o crecimiento sostenido.
Esta presión por resultados inmediatos convive con limitaciones estructurales. El 54% de los directores de marketing reconoce no contar con las herramientas necesarias para ejecutar su estrategia, y el 62% opera con equipos de menos de 25 personas.
En otras palabras, los CMOs están obligados a hacer más, con menos recursos, en menos tiempo.
A esto se suma la adopción incompleta de nuevas tecnologías. Aunque el 63% de las organizaciones ya ha integrado herramientas de inteligencia artificial, su uso sigue siendo parcial, lo que limita su impacto real en la operación.
El costo oculto: desalineación interna
Más allá de la fragmentación del consumidor o la presión presupuestal, especialistas identifican un problema menos visible: la falta de alineación entre los objetivos del negocio, la estrategia de marca y la ejecución.
Cuando estos tres frentes operan de forma independiente, se generan ineficiencias que encarecen la operación y reducen la velocidad de crecimiento.
“Cuando el negocio y la ejecución trabajan por carriles separados, se pierde dinero y, sobre todo, velocidad”, afirma Natalia Scalia, fundadora de Acenza.
De acuerdo con estimaciones de la firma, esta desconexión puede traducirse en sobrecostos relevantes. En contraste, las organizaciones que logran integrar estos elementos pueden reducir hasta 20% sus costos y crecer hasta 2.5 veces más rápido.
Aunque se trata de datos de una firma privada, coinciden con una tendencia más amplia: el marketing ha dejado de ser una función aislada para convertirse en un eje operativo del negocio.
Eficiencia vs. dispersión
El diagnóstico apunta a un cambio estructural en la forma de operar. La fragmentación de proveedores, la ejecución de tácticas aisladas y la medición basada en métricas de vanidad —como alcance o interacción— han demostrado ser insuficientes para sostener crecimiento.
“La diferencia no está en hacer más, sino en hacer mejor y con mayor claridad”, sostiene Scalia. “El valor está en identificar lo que desde dentro no es evidente y traducirlo en decisiones ejecutables”.
En este contexto, tres ajustes comienzan a consolidarse entre las empresas que buscan mejorar su desempeño:
Integración estratégica: alinear desde el inicio los objetivos de negocio, la narrativa de marca y la ejecución operativa.
Métricas orientadas a negocio: desplazar el foco de indicadores de visibilidad hacia variables como retorno de inversión, eficiencia de costos y velocidad de salida al mercado.
Talento flexible y especializado: incorporar capacidades estratégicas sin depender exclusivamente de estructuras internas más grandes.
Un rol en redefinición
El impacto de estos cambios es directo sobre el rol del CMO. Lo que antes era una función centrada en comunicación hoy se ha convertido en un puesto híbrido, donde convergen estrategia, datos, tecnología y resultados financieros.
Incluso nuevas etiquetas, como el “Chief Entertainment Officer”, reflejan la búsqueda de fórmulas para conectar con audiencias saturadas. Sin embargo, el consenso entre especialistas es que el problema no es de nomenclatura, sino de modelo operativo.
En un entorno donde todo compite por atención y los recursos son limitados, la ventaja ya no está en quién comunica más, sino en quién logra conectar mejor estrategia y ejecución.
Porque en el marketing actual, el verdadero diferencial no es la creatividad por sí sola. Es su capacidad de traducirse en resultados medibles.
Yanira Franco Tel. 55 1812 8155 yanira@audacia.com.mx
Más historias
Nueva obligación digital en México toma por sorpresa a PyMEs: 80% podría incumplir con la PUI y enfrentar multas millonarias
SIG anuncia plan de expansión de su planta en Querétaro para duplicar su capacidad de producción en Norteamérica
El poder adquisitivo de la Generación Z está en ascenso, pero su lealtad hacia las marcas es más volátil que nunca